ジャパン・ファクター：欧米企業がアジアのテクノロジー・パートナーシップについて誤解していること

リチャード・モート著 | ストラテジック・インテリジェンス・コンサルタント

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日本での20年。そして、私が繰り返し思い出すのは、日本は難しいので、そこで失敗した企業が失敗することはめったにないということです。彼らが失敗するのは、ビジネスの仕組みに関する自分たちの思い込みに疑問を呈したことがないからです。

これらの仮定は、彼らが運用してきた他のあらゆる場所から来ています。ヨーロッパ。北米。シンガポール。ベトナムでも。そして、日本は「そういう場所」ではありません。はい、言語は違います。しかし、もっと根本的には、意思決定ロジックもそうです。これは、手遅れになるまで、ほとんどの欧米企業の目に留まる重要な柱です。

日本のITサービス市場は、2031年までに1,280億ドルに達すると予測されています。IDC は、アジア太平洋地域の他の地域とは別に、独自の独立したカテゴリーとして捉えています。チャンスは現実のものです。そして、失敗したエントリーの墓場も現実のものです。

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沈黙は沈黙ではない

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会議は終了します。気分がいいんだね。誰もノーとは言わなかった。フォローアップを送ってください。それからもう一つ。何も戻ってこない。

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ほとんどの西洋専門家はそれを拒絶と読んでいます。そうではありません。

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あなたは遭遇しました ねまわし (根回し)。この言葉は園芸、つまり園芸家が木の根系を移植する数か月前に木の根系を束ねることに由来します。日本のビジネスでは、正式な提案が提出される前に行われる、非公式な一対一の合意形成のことです。利害関係者へのアプローチは、厳密な階層の順序で、何気なく聞こえますが、それとはまったく異なる会話を通じて行われます。正式な会議が開かれる頃には、実際の決定はすでに下されているか、すでに阻止されているかのどちらかです。

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その後が来る りんぎ荘 (議書): 組織全体に回覧される書面による提案書で、各査読者は自分の印鑑を押します。トヨタの主要な取り組みに関する文書化された意思決定プロセスは、米国の場合の 3 倍以上の 9 か月から 10 か月にわたって行われます。欧米の視点から見ると、それは不必要な遅延のように思えるかもしれない。日本側から見ると、慎重なガバナンス。リスク軽減がキーワードです。

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部屋の人が決めるんじゃない

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これは、経験豊富な日本人の手でも苦労していることです。

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日本企業にソリューションを売り込むとき、皆さんが聞くのは ゲンバ (現場) — あなたの製品を日常的に使用する人々が、新しくてなじみのないリスクを背負うためです。彼らが納得できなければ、取引は成立しません。経営陣の承認がそれを変えることはありません。

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日本の組織の真の力は、長く在職している人たちと共存することが多い カチョ テクニカルリレーションシップのオーナーは ブチョ トップに届くものを静かにフィルタリングする人、またはまだ取締役会の意見を聞いている元幹部。これらの人たちの誰も、意思決定者としてあなたに紹介されることはありません。しかし、それでも彼らはそうです。

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欧米企業は、日本のためらいを交渉姿勢と間違えることが多い。間違っています。これは、この決定の結果を何年も受けて生きていく人々によるリスク評価です。この注意は、取引を遅らせるものと同じ注意であり、日本の企業システムが内部に入ると信頼性が保たれる理由です。

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言語の問題は思ったよりひどい

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日本は2025年のEF英語能力指数で123か国中96位にランクされました。スコア:446。グローバル平均:488。これは11年連続で減少傾向にあり、日本が「非常に低い習熟度」帯に入ったのはこれが初めてです。

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最も低いのはスピーキングとライティングです。皮肉なことに、これはまさに口頭での交渉や書面による技術仕様書に必要なスキルです。

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ハイステークスの日本語会議で通訳を何度もやってきたので、欧米のチームが英語を共通語だと思い込むとどうなるかがわかりました。丁寧なうなずきが伝わってきます。「同意する」というよりも「聞こえた」という意味の「わかった」という表現が複数ある。元の3倍のコストで仕様が作り直されました。そして、日本側が公然と名前を挙げず、決して忘れない、静かな信頼の低下。

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日本の技術文書は事後に翻訳されません。初日からバイリンガルで作成されているか、フィードバックのループが各段階で壊れてしまいます。

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誰を送るかが重要

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日本では毎年約100億枚の名刺が交換されています。は メイシ 両手での交換は、受取人がすぐに読み取れるようにカード向きで、ランクの高い人が最初に提示するという形式的なものではありません。これは人間関係全体の冒頭の読み物です。双方とも、ビジネスが議論される前に全員の立ち位置を調整しています。

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後輩を派遣して日本の上級幹部に会わせれば、取引は行き詰まりません。これで終わりです。あからさまに拒否されるのではなく、誰も説明できない段階的なクーリングオフが続きます。そうすること自体がプロトコル違反になるからです。何が悪かったのかは通知されません。エネルギーは消え去り、やがてゴーストに変身します。

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他のパートナーにはないのにベトナムが合う理由

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日本のビジネス文化の解決策は、アプローチを西洋化することではありません。それは、ロジックを内側からすでに理解しているパートナーと仕事をすることです。

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日本はベトナムで3番目に大きい累積外国人投資家であり、5,000件以上のプロジェクトに760億ドルを費やし、3,000社以上の日本企業が国内で事業を展開しています。これらの数字は、実際の文化的整合性を反映しています。

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ホフステードの2010年のフレームワークでは、日本は個人主義で46点、ベトナムは20点でした。英国は89点、米国は91点です。日本とベトナムはどちらも集団主義が強く、ヒエラルキーに慣れており、短期的な取引よりも長期的な関係を重視しています。ベトナムのエンジニアリングチームは、なぜ日本のクライアントがコミットメントよりもコンセンサスを求めているのかをよく知っている。というのも、彼ら自身もすでにそうしているからだ。

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ベトナム最大のIT企業であるFPT Softwareは、2024年の日本での売上高が5億ドル（年間成長率 32%）に達したと報告しました。これは、同社独自の開示と、文化的な適合性を実証する確固たる商業的証拠によるものです。

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ダイロックスがフィットする場所

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Diroxは、西洋のビジネス分野とベトナムのエンジニアの才能を組み合わせることで最高の成果が得られると信じていた2人のフランス人起業家によって2003年に設立されました。彼らはこのアプローチを「ライトソーシング」と呼び、現在ではホーチミン市、東京、香港、ニューポートビーチで事業を展開しています。

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ヨーロッパや北米の企業が、日本のエンタープライズアカウントを取得しようとしている企業にとって、この構造は実用的な意味があります。あなたはすでに知っているビジネスロジックでダイロックスと関わっています。ダイロックスは日本とベトナムのレイヤーを処理します。日本のスペシャリストになる必要はありません。あなたには、すでにその資格を持っているパートナーが必要です。

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CEOのChinh Phanは、カルティエのシニアテクノロジーリーダーを含め、ラグジュアリー、医薬品、小売業のデジタルトランスフォーメーションに30年間携わっており、5か国語を話します。彼は、間違った仕様書が間違ったデスクに届いた場合にどれくらいの費用がかかるかを知っています。

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ローラン・ペグレは、1994年からベトナムのメコンデルタで活動するNGO、メコン・プラスの議長を務めています。これはCSRの脚注ではありません。日本企業の顧客は、地域へのコミットメントが現実のものなのか、それとも都合のよいものなのかに細心の注意を払っている。30年にわたるNGOの活動が、質問される前にその質問に答えてくれます。

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日本で勝った企業が、負けた企業よりも優れた製品を持っていることはめったにありません。彼らは何を？ 行う 誰が実際に決定するのか、どのように決定が下されるのか、そして役員室だけでなく、GEMBAレベルで信頼されるためには何が必要なのかをより深く理解できます。それがダイロックスの目的です。

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リチャード・モートは、ドイツのデュッセルドルフを拠点とする戦略情報コンサルタント、通訳者、日本スペシャリストです。日本に20年滞在し、永住権を持ち、日本語、ドイツ語、フランス語、英語を流暢に話します。

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